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1、中国广东核电软件过程改进项目

  中国广东核电信息技术中心(简称CIT)负责中广核集团范围内信息化建设和管理工作。每年IT投资额在2000-3000万左右,目前在运行、维护的应用系统有120多个。为了提高软件项目开发和管理能力,2006年2月 CIT在上海跃顺管理咨询有限公司的指导下,展开了基于CMMI模型的软件过程改进工作,先后经历了项目启动、访谈与培训、差距分析、规程和模板编写、项目试点、正式评估等过程,于2007年6月29日通过SEI CMMI2级认证评估。
  通过CMMI 2级的实施,信息技术中心建立了一套完整的开发过程管理体系和过程资产,包括:满足CMMI 2级的7个过程域和部分3级认证要求的过程域的组织标准过程体系,EPG组发布了一系列的软件技术规范和模板,在此基础上,CIT建立了自己的组织过程资产库。同时,信息技术中心引进了业界领先的配置管理工具,通过使用组织过程资产和相关管理工具,相关IT软件开发管理流程得到优化。
  通过引入CMMI体系,信息技术中心的项目开发管理由自发向自觉转移,个人的能力转变为组织的能力,为集团内部软件项目开发与管理提供了可靠的、可重复的技术及管理保障体系,同时也为信息技术中心同业界接轨提供了桥梁和纽带作用,为信息技术中心承接外部项目提供了强有力的后盾。
  2007年,信息技术中心将进行持续的过程改进工作,从深度和广度上进一步推进与扩大过程改进实践,一方面向各个项目推广CMMI 2级认证体系的管理模式,一方面部分过程域将向更高成熟度等级CMMI 3级迈进,力争在最短的时间内达到CMMI3级水平,全面改进并不断持续优化信息技术中心的软件项目开发与管理过程。
——摘自:中广核集团内部发文:《信息技术中心顺利通过SEI CMMI 2级认证评估》

2、上海全富汉得软件技术有限公司

  汉得信息技术有限公司是国内第一家从事专业ERP咨询服务的供应商,是国内历史最悠久、经验最丰富的企业信息化服务商,曾被权威机构IDC评为该行业的“TOP(顶尖)咨询公司”之一,并一举夺得“最佳企业信息化管理咨询服务提供商”奖。
  汉得公司成立以来以平均每年超过40%的速度增长,在ERP产品开发、对日外包项目开发方面成长迅速。在上海跃顺咨询的指导下顺利通过CMM3认证,促进了软件开发业务的成长。
  汉得严格遵循标准实施流程QuickHAND?来保证项目的质量,并在中国实施服务公司中率先通过CMM3认证,以规范的流程来保障开发的质量。
——摘自“上海全富汉得网站介绍”

3、安徽省能源集团IT规划项目案例

  安徽省能源集团有限公司(简称:皖能集团)直属发电厂6家,全资及控股子公司10家,还参股了一大批公司,投资的行业涉及电力、天然气开发、煤炭供应、酒店餐饮、房地产经营开发、高科技、金融证券等。
  上海跃顺管理咨询有限公司与皖能集团合作,提供IT战略规划咨询服务。此项咨询服务的范围包括:

序号

内容

成果

1

总体规划

战略规划与IT规划的对应
IT建设实施建议

2

IT治理规划

IT现状调研报告
IT现状分析报告
IT治理规划方案
信息化运作流程体系规划
一系列“IT管理制度”

3

应用系统规划

应用系统架构规划
系列“应用系统规划方案”

4

技术标准规划

IT技术和产品标准规划

5

IT基础设施规划

机房建设规划
通讯和网络规划
容灾和备份规划
数据中心建设规划

6

IT安全规划

信息安全和保障体系规划

最终形成了60万字的规划报告,为皖能的IT建设提出了具有前瞻性的长远发展目标。该项IT规划咨询达到了以下目标:
1)系统地清查了现有IT建设与应用情况,建立了IT资产档案和现状基线;
2)促进了IT服务与业务需求的相互协调;
3)建立和统一了技术标准,消除目前的信息孤岛,集成现有应用;
4)提高了IT基础架构的总体运营效率,减少重复建设,节省了IT投资;
5)为皖能集团IT建设指明了发展方向和不断改进与完善的方法、途径。

4、科创公司IT规划项目案例

  科创公司是一家机械制造类企业,随着业务的快速增长,科创内部显现了制约企业快速成长的诸多瓶颈,因此提出了紧迫需要解决的流程优化和信息化建设需求。
  上海跃顺咨询通过实地访谈和诊断,在科创进行了如下规划工作:
1)业务流程优化,显著降低了废品率和制造成本;
 采购流程优化;
 生产作业流程优化;
 财务流程优化。
2)ERP系统选型咨询。
3)ERP系统实施咨询。
4)IT基础建设规划。

5、ERP案例
汽车领域信息化建设案例:
  某家由德国在外高桥保税区投资成立的外商独资企业,主要从事汽车零部件为主的国际贸易、转口贸易和国内贸易,业务范围主要集中在亚太地区以及少量中东地区的贸易。组织结果主要包括财务行政部、采购销售部和物流仓管部,这三个部门均统一由总经理管辖。在产品数据等信息方面还没有与德国总部完全统一,在管理分工上还没有完全的规范。随着今后公司的发展,业务范围涵盖面将进一步扩大。经过信息系统的规划和实施,为该企业解决了以下问题:

  问题一

  供应商/客户管理不规范:目前该企业供应商和客户大体上分为集团内以及集团外两部分,集团内供应商以德国以及南非为主,客户就以德国为主,而集团外的客户与供应商都只有少数几家,这些供应商和客户均没有标准化的编码。但随着今后业务扩大,集团外和集团内的供应商和客户数量会一并增加,届时管理上就会出现混乱的局面。

  解决方案

  考虑到今后业务发展的需要,经过和该企业的商定,供应商分类以德国的分类原则为前提,把所有的供应商划分为集团内和集团外两大部分,客户方面也与供应商相类似分为集团内与集团外,同时进行二级明细划分,并制定了详细的编码规则。大大方便了最终用户对供应商以及客户的集中管理以及数据的共享。工作人员可以通过编码迅速的辨别客户以及供应商的属性,这对采购、销售和库存部门来说大大提高了工作效率。

  问题二

  涉及管理的产品分类规则不一:首先,对所有的产品将按德国总部的分类标准进行区分。将所有的产品划分为四大类,每大类下再设定二级明细分类。另一方面,对所有的产品也将按其性质用途划分为三大类下设明细分类。

  解决方案

  通过产品种类以及产品统计组功能相结合的方法实现了德国的分类标准和对其性质用途的划分,并且可以通过客制化的报表及时反映产品的所属类别。满足了德国总部对于产品分类的要求,同时对于产品的性质及用途通过分类可以有直观的认识,并能在系统中进行方便的查询。

  问题三

  特殊的会计代码管理:对于产品、供应商以及客户的会计代码进行不同的分类管理。

  解决方案

  在产品总帐会计控制卡片中每个产品都有唯一的会计代码与之对应,其分类是以企业产品的属性为基础的,主要分为三大类。供应商会计代码的分类原则是以供应商分类为基础的,每一个供应商与一个确定的会计代码关联,主要分为五类。客户的情况与供应商相类似。产品的会计代码确保了最终在总帐中产生的会计凭证的准确无误。供应商和客户的会计代码分类满足了该企业今后在财务上要对供应商和客户分别进行明细的应付/应收帐款分析,并产生相应会计凭证的需求。

  问题四

  特殊的销售业务流程管理:改企业销售业务主要分为一般销售以及直销两种。对于销售出货,一般情况下不会按每张订单进行一次发货,而是根据装运情况以及客户不同特点,累计到足够装运量后才一次发货,因此既可能一张发货单对应多张订单,也可能是一张订单分多次发货。对于每个客户,都有相应的信贷审核状况以及各自的收款条件,因此客户付款条件是根据各自客户情况而定。

  解决方案

  利用订单录入交易的设计区分了一般销售和直销订单及其开票的流程与类型。对于一般销售订单的生成借用了企业MRP的处理流程生成采购需求。
  利用可以对产品进行灵活选取的功能满足了销售出货时的需求。利用客户与付款条件灵活组合的方式解决了客户付款条件多样的问题。准确地对订单信息进行管理、分析与统计汇总,以利于日后对销售状况的分析以及发展业务的规划、预测。实时了解订单中产品的运送执行情况,例如哪些货物已经运给客户,哪些货物还待运送等信息。有效地对存货进行全局控制;合理规划以及分配存货给不同的客户;方便地根据需要给特定的客户预留一定量的存货;查询以及掌握客户当前的不同信贷状况,从而大大提高了最终用户的工作效率,减少工作量。

  问题五

  特殊的直销管理:直销业务实际并不收货,货物直接从采购供应商发到客户。但该企业需要在财务上明确区分两种不同的销售业务,并且会计上体现相应的成本。

  解决方案

  创建系统的虚拟仓库,对转口产品先收货到系统虚拟仓库,然后实际供应商发货时才从系统进行系统出货。同时通过系统特殊的自动订单生成功能方便直销业务中销售到采购的订单生成。便于对正常销售业务以及直接销售业务进行区分与销售分析。使直销业务和一般销售业务都能在系统中完成方便管理。使用自动采购订单生成功能大大提高了销售采购人员的工作效率。

  问题六

  销售价格管理:该企业大部分产品价格都是根据集团总部的产品价格表定期更新,同时对每个客户也有不同的报价,所以价格管理比较复杂。当销售订单和具体出货之间有价格的变化,用户希望最终能够按当前较低价进行定购。

  解决方案

  在系统中建立产品价目表,由特定人员将每一产品对应客户的价格逐一录入系统,保证系统记录了所有产品的售价。当某一产品向客户报价后,需将报价单信息录入系统以供日后报价参考。同时,如果该报价将作为销售给该客户的真实价格,则应先将此报价通过系统的产品价格录入功能,把售与客户的产品最新价格更新到系统中。一旦产品的价格发生变化,需要及时维护这个价格变化的历史。
  当销售订单和具体出货之间有价格的变化,假设已经维护了价格变化的历史,则可在货物发运前,先经销售主管或者总经理审批同意价格变更后,对销售订单进行重定价,从而使订单价格变为新的价目表价格。管理层能有效地对订单价格、订单销售情况进行监控。便于销售人员向客户报价时可作参考分析。方便最终用户对最新的价格进行查询,及时获得最新的产品价格信息。

  问题七

  采购询价管理:采购询价主要是针对集团外部采购的,当与供应商发生采购业务时,要对供应商进行询价

  解决方案

  利用采购询价功能制作采购询价单,收到供应商反馈后录入到系统反馈表中。如果是最终价格还可使用“生成价格记录”功能更新价格系统,系统会在以后的采购订单中自动带出此价格。有助于今后该企业公司通过历史的询价信息对供应商的报价进行分析。同时,通过系统设置,在录入采购订单时,如果存在已有供应商/物品组合的有效报价单,可以自动从报价单中取得相应的价格及其他信息作为缺省值带入采购订单,提高录入采购订单的效率。

  问题八

  采购订单的安全管理

  解决方案

  考虑到该企业公司的管理要求,采购价格以及订单管理将采用如下四方面的控制:所有产品采购价格必须录入系统,由系统统一维护;采购员录入采购订单时,系统自动带出产品价格;所有采购订单必须经上级签字确认才能正式生效;当收到供应商Packing List时,若实际价格与之前录入的采购订单价格有差异需要修改,需由经理再次审批签字确认,订单才能生效。通过采购审批权限管理的功能,有效地防止了采购员对采购订单的任意修改,任何采购订单的异常变动都能及时了解。分清了管理权限,一旦发生问题方便了责任的追溯。

  问题九

  采购差异处理:集团内与集团外采购差异处理方式不同。

  解决方案

  为集团内和集团外的采购差异的处理分别提供了解决方案,同时考虑到了财务上对于不同方案的处理流程及解决多种不同的差异情况。

  问题十

  库存数量与海关系统的数据统一:发票是根据供应商装运清单付款的,但实际收货量会与装运清单存在差异,但到仓库的实际库存量要与海关系统保持一致。

  解决方案

  当收到供应商装运清单后,即由采购部录入系统收货单,存货先入系统设定的供应商在途仓库库位,当货到后才根据实际收货量由物流部将在途仓库库存转到系统设定的实际仓库库位中。保证了系统中记录的实际仓库库位中的库存数量能与海关完全一致。

  问题十一

  保税与非保税仓库之间的货品转移:该企业保税与非保税仓库间存在合法完税的调拨业务,但产品从保税区转到非保税区时,将会有一个关税成本的增加。因此保税区内产品与非保税区产品成本是不同的,该企业需要在系统中管理产品的两个成本,并在财务上记录统计不同产品的完税费用。

  解决方案

  在系统中将通过调拨入库和调拨出库的功能实现产品从保税区转移到非保税区移库过程,并实现产品关税成本的增加。在系统中将会把保税区与非保税区区分成两个不同的地点(Site)仓库,并基于两个不同的地点仓库管理两个不同的成本。当要进行调拨业务时,产品将从系统的保税区仓库(site1)转到非保税区仓库(site2)。

  由于产品从保税转到非保税区的完税过程中关税并不确定,同时通过Adonix系统的调拨入库功能也无法实现会计分录中的应交关税一项,因此在总帐中需对上述入库时产生的会计凭证做手工调整,把调拨商品一项的会计分录进行拆分。解决了两种仓库间货物调拨管理,并且符合事实业务逻辑。

  问题十二

  存货成本采用移动平均法,产品的销售成本计算公式如下:
(仓库现有存货总金额+本次收货总金额)/(仓库原有库存量+本次实际收货量)

  解决方案

  在系统产品成本管理中,系统设定如下:
  收货成本-订单成本; 发货成本-平均成本; 成本调整-收货成本。系统自动进行产品成本的计算,大大减少了最终用户的手工计算工作,在销售成本中系统会自动带出,也提高了准确性。

  问题十三

  会计核算与外币管理业务:财务核算将按中国规定,针对外币业务有美金、欧元业务交易,最终核算以人民币为主。目前该企业外币业务主要有美金以及欧元,根据业务需求,将按照月初汇率进行记帐,而汇兑损益则需在每月月底进行调整。

  解决方案

  确认本期销售、采购、应收和应付所有的发票和收付款已经审核关闭后,运行系统的“转换汇兑差异”功能实现汇兑损益。每月在系统录入新的汇率及其各币种之间的转换汇率。满足财务的结算需求,方便财务管理。

  问题十四

  相关员工费用报销处理:根据该企业财务需要,备用金、暂支、手机费、交通费等相关费用需要在总帐中按员工个人以及所属部门进行月末的统计分析。

  解决方案

  在系统中将通过分析元功能达到此项需求。系统实施方法如下:为每个员工设定一个分析元;按员工所属部门将不同的分析元分别划分到五个分析元组。当总帐中录入相关会计分录时,在会计科目行的部门/组中选择相应的员工分析元录入。灵活的解决了最终用户财务管理上的需求,方便财务对报销费用的追溯管理,便于财务统计与分析。

  问题十五

  特殊的计量单位管理:为了便于与海关系统的产品单位一致,要为单个产品提供库存单位、采购单位、销售单位、统计单位、包装单位等多计量单位信息,并定义各计量单位彼此之间的换算关系。

  解决方案

  利用客制化功能,在产品识别控制卡处修改了屏幕及系统的设置,特别设计了海关数据表格,记录海关单位以及换算信息。有效的解决了实际需求,方便查询与管理。

  问题十六

  定义产品的供应商/客户方面信息:包括产品供应商编码、OE号码以及产品包装描述等相关信息。

  解决方案

  此信息在系统中将通过产品附件形式加以保存管理。同时制定了统一的保存填写格式。规划合理,有效实现实际应用过程的事务规范管理,减少甚至大大避免差错,提高信息管理程度。

  问题十七

  合理的总帐管理

  解决方案

  通过诸多参数设置,实现销售、采购、库存、应收、应付各类交易在各阶段的自动抛转凭证,分类明确,自动化程度相对高,只要总账人员严格把关最终凭证数据、状态准确性,与前端业务部门通力合作,月结、年结已不是总帐人员通常头痛的问题。

  问题十八

  报表的制作

  解决方案

  前期基于关键用户、管理层多方商讨规划的报表模版,利用X3与Crystal report的灵活结合功能,已经制作出了一部分日常单据和统计的报表。而在进一步收集报表需求的基础上还将制作一批分析统计报表。灵活、强大的多维报表,成为用户的不可缺少的收集、规整诸多数据的好帮手。同时,显著增强了管理层的统计分析视角,一定程度上推进了业务的管理和合理优化。

出版发行领域信息化建设案例

  某法国著名报刊杂志总发行管理公司驻中国总部,现主要从事国内各地报刊杂志刊社及批发商之间的市场发行管理。目前,该行业在国内尚未与国际同行业管理模式接轨,规范操作,故上下游之间存在着管理中空的现象。虽然该市场尚未停滞发展,但日积月累各类由于管理不当而导致的问题,正如雪球般越滚越大,以致严重影响该行业的健康成长。在中国即将步入WTO之际,各行各业逐步国际规范之时,该企业作为报刊杂志新闻发行管理行业的典范之一,步入中国,采用合理的适合国内市场的管理模式,正逐步协助该市场不断规范,稳步健长。
经过信息化建设规划和实施,成功的为该企业解决了如下问题,在发展道路上扫清了障碍。

  一、涉及管理的产品信息特殊性

  解决方法:提供基于相应报刊及发行频率,便捷的批处理创建最终报数发行的产品,即:期号的功能。同时,付诸于拥有新闻报刊发行行业特有产品信息的维护查询界面,且通过多维统计分类管理,衍生相应多维业务管理统计分析报表。最终用户轻松掌握,并基于事务灵活应用该工具,大量缓解前期手工及半自动数据管理模式。基于主要用户,管理者提出的分析视角,及实际数据积累,定制多重报表,大大优化实现了管理者各类分析需求。

  二、涉及管理的产品数量、类别众多

   解决方法:建立报刊与期号之间的二级关联关系,分别管理维护相应信息。便于管理分析,符合事实业务逻辑。

  三、涉及管理的各类产品管理模式不同

   解决方法:采用新闻报刊发行行业,区域、渠道及其相应实现扣率、业务开展限制条件,例如:退货、接收报数范围等,起初合理规划,设置基础数据,并之间沿用之相应系统业务流程。规划合理,控制严禁,有效实现实际应用过程的事务规范管理,减少甚至大大避免差错,提高信息管理。

  四、特殊的流通销售价格体系

   解决方法:提供基于销售渠道、销售渠道及刊物、发行商及刊物三种结构独立,且具有优先级、时效控制的销售价格表。就实际业务,逐步实现各级价格体系,具有衍生性,符合管理及市场需求,提高了市场竞争力。

  五、特殊的流通采购价格体系

   解决方法:提供基于刊物、刊物及采购渠道、刊物及发行商三种结构独立,且具有优先级、时效控制的采购价格表。就实际业务,完全实现了各级价格体系,符合管理及市场需求,提高了市场竞争力。

  六、上下游销售采购税则不同

  解决方法:区别就上下游各自税则,设置系统,并自动作用于相应销售、采购业务流程。基于系统前期设置,自动获取数据准确,方便了事务操作。

  七、就发行商需求,按照产品、及其不同发行频率集中为全国各地发行商向刊社报数

  解决方法:客制综合各地报数的销售订单倒入接口。大大简化最终用户工作量及难度,并保证了系统内、外数据的一致准确,具有相当的应用灵活性。

  八、刊社定期统一收集各地报数确认发行不同发行商所需产品及数量

  解决方法:基于定期倒入系统内,综合各地报数的销售,提供操作灵活,处理目标明确的B2B采购订单创建批处理作业。大大简化最终用户工作量及难度,具有相当的操作灵活、便捷性。

  九、众多繁琐的上下游直接物流往来业务

  解决方案:作为上下游之间,桥梁作用的该企业,虽然无实物库存,但由于该事务存在着一定的差异数据处理,该企业同样渴望掌握库存状况,提供虚拟库存管理模式,并与系统付诸的上下游之间基于不同上下游分门别类的收、发、退、差等库存流转明细衔接。确切掌握上下游之间收、发、退、差等库存交易数据,便于管理,及与上下游的业务往来、帐务沟通。

  十、刊社、发行商直接物流往来差异

  解决方案:提供基于销售发货、退货的差异交易处理流程及相应的系统作业功能,及相应的帐务处理流程功能。同时,提供可有助缓解或分析差异缘由的相应辅助信息和定制报表。有效纪录了此类特殊,且又为行业内目前普遍存在的问题交易信息,大大缓解了实务中可能存在的业务纠纷,及减少、甚至杜绝该问题交易的继续滋生。

  十一、众多繁琐的上下游对帐,收付款管理

  解决方案:给予结合X3-应收/应付/总账标准和实务合理需求客制的批或单笔交易功能,以及帐务报表。实务及系统流程无缝联接,缓解了手工业务管理的繁琐,错误率。

  十二、发行商长期合作合同预付款定额,及相应收款对帐管理

  解决方案:提供发行商合同预付定额信息维护,及相应客制帐务对帐单报表,结合系统预付款、收款标准、客制功能。信息完整,流程清晰,缓解了手工管理的工作量,和繁琐性。

  十三、合理有效的总帐管理

  解决方案:通过诸多个案参数设置,实现销售、采购、库存、应收、应付各类交易在各阶段的自动抛转凭证,分别自动满足中西方多套帐的管理。同时,基于诸多过程、状态凭证控制、模拟功能管理大量的帐务数据。分类明确,自动化程度相对高,只要总账人员严格把关最终凭证数据、状态准确性,与前端业务部门通力合作,月结、年结已不是总账人员通常头痛的问题。

  十四、众多行业,业务多维分析统计报表

  解决方案:前期基于关键用户、管理层多方商讨规划多重分析、统计、分类角度,及定义信息,充分利用X3灵活、强大而可扩展的基础信息,统计组,分析元等,实现诸多现有及潜在实现的多维分析统计报表、查询。灵活、强大的多维报表,成为用户的不可缺少的收集、规整诸多数据的好帮手,同时,显著增强了管理层的统计分析视角,一定程度上推进了业务的管理和合理优化。

玻璃化工领域信息化建设案例:

  某玻璃制造企业是中、法、韩合资企业,它主要服务于两大市场:建筑业及汽车工业。 它的四大主要业务为:平板玻璃生产、建筑玻璃加工及销售、汽车玻璃生产以及特殊玻璃(包括:家用玻璃制品、防火玻璃、核保护玻璃及电子工业用玻璃)。此部在33个国家拥有29条浮法玻璃生产线,其中11条合资拥有。该部一直致力于国际发展,近期在中国有很大的投资。
该企业通过信息化建设规划和实施,很好的提高了管理效率。实施过程中,主要解决了以下问题:

  问题一

  各部门对产品定义理解有分歧。销售部门,物流部门和生产部门对产品的描述不一致,导致计划传达有障碍,仓库经常发错货。

  解决方案

  定义了玻璃的15个属性、产品编码方式、计量单位。

  问题二

  销售部门无法及时了解仓库的实际情况,各部门的手工帐不一致,每天都要到仓库里实际查看后才能接收订单,但仍然会发生订单无法履约的情况。经常发生错发,多发或漏发。

  解决方案

  在仓库管理中明细到每个库位,每一箱/架。可以通过玻璃的15个属性设定范围进行报表打印,实时知道仓库的库存情况。报表的形式可以是全局的,可以告知某一产品的数量信息,也可以是明细的,可以知道在哪个仓库有什么产品。通过订单分配将某些玻璃预留给客户,避免了同一批玻璃被多次承诺。

  问题三

  虽然有条码打印,但只是停留在形式上。没有数据库保存每个条码包含的信息,根据条码无法进行查询。

  解决方案

  在产品生产完成时进行实时的条码打印,一个条码对应一架或一箱玻璃。保证每一个条码标签的信息都在数据库中反映,通过条码可以迅速知道产品的所有15个属性。通过销售准备功能,可以将经过条码扫描的玻璃组成一张装运单,保证一张装运单可以对应一车货。严格控制流程,保证了销售发货的准确性。

  问题四

  价格管理混乱,制定的价格政策无法贯彻,销售员定价过于灵活。无法及时进行订单毛利评估,造成一些订单毛利过低。

  解决方案

  将销售价格分解,形成合理的价格结构。通过对价格结构的每一部分进行参数化设置,在订单录入的时候,可以自动获取价格。订单录入人员无须变更。同时通过程序,将一笔业务实际发生的运费和保险费按重量分摊到发票的每一行,可以直观的进行毛利判断。

  问题五

  原来的盘点周期过长,需要2 周,盘点期间无法进行仓库冻结,盘点的准确性比较差。

  解决方案

  通过按库位的盘点,可以迅速产生盘点差异。一般来讲,进行一个库位的冻结和盘点只需要半个小时。盘点过程中通过条码扫描,可以迅速与数据库进行比较,生成盘点差异。

  问题六

  信用控制混乱。无法对客户进行合理的信用控制管理。

  解决方案

  通过信用额度的整体控制和预收帐款的控制,对已经超过信用额度的客户或者预收款未到帐的订单控制发货。自动打印催款通知,按照欠款的时间自动决定催款信的语气。

  问题七

  会计科目设置混乱。由于财务部门需要对销售进行成本分析,设置了很多会计科目,例如按照厚度的库存商品科目,按客户区域+厚度的销售收入科目。随着管理的需要,原有的会计科目不能满足时,只能新加科目。财务部门工作繁重,各个业务部门信息传递不及时,导致财务信息不及时。

  解决方案

  财务部可以共享其他模块的报表,在销售模块可以根据任何条件进行销售成本分析。在系统整合的情况下,无须在会计科目上过多体现,对会计科目进行了简化。在销售发票上由物流人员录入物流成本,系统自动进行费用预提。通过自动日记帐,财务部门从繁重的凭证录入中解放出来,更多的可以进行财务分析。

  问题八

  分析会计和财务会计之间的矛盾。财务会计按照国家规定设置会计科目,但是不利于进行分析。

  解决方案

  使用科目属性和多维分析元,将原来传统的会计扩展为多维的会计。无须因为产品系列或者部门核算设置更多科目,只须在不同维度进行记帐。同时,自动维度设置可以在诸如销售、采购、生产等业务中根据产品、客户、供应商等自动获取相应的维度值。在每一维上定义了金字塔结构,可以在任何级别上进行分析,预算比较。

6、BRP案例

  某家制造企业以重型机械的配件生产为主,产品全部出口到国际市场。在企业面临大好发展前景的同时,困扰企业的主要问题是生产过程中的成本控制和如何降低废品率。上海跃顺有针对性地为该企业进行了以生产为核心的业务流程的规划和完善,显著提升了该企业的生产效率、降低了生产成本。

  销售预测流程
  销售计划流程
  客户订单接收流程
  生产计划流程
  能力管理流程
  生产排产流程
  车间生产作业单下达流程
  生产领料、发料流程
  车间生产作业单执行与跟踪管理流程
  车间生产完工汇报流程
  生产质量检验流程
  废品统计与管理流程
  工时统计流程
  生产成本核算与管理流程
  生产成本分析流程
  采购计划流程
  采购订单下达流程
  采购订单执行与跟踪管理流程
  采购原材料接收与入库流程
  外购检验流程
  供应商发票接收、审核与管理流程
  采购应付款付款流程
  供应商管理流程
  客户订单管理与跟踪流程
  销售发货流程
  销售发票开出流程
  应收款回收流程
  客户管理流程
  帐务管理流程
  财务报表生产与管理流程
  财务分析流程等

7、IT治理案例

  某企业集团信息技术中心负责集团范围内的各类信息系统项目的建设工作,每年的IT投资在2千多万。该信息中心长期面临着一些困惑:
其它部门认为IT部门一直在花钱,却无法正确评价IT部门的价值;
  缺乏宏观IT规划,现有信息系统难以管理;
  IT部门如救火队,不知道下一次火灾在哪里发生;
  IT部门的业绩难以评定,只有出了问题才受人注目;
  一个IT技术人员的离开往往意味着一场地震的发生;
  IT部门永远是受气包,IT人员在企业里发展前途不明;
  上海跃顺为该信息中心进行了IT治理咨询,从战略角度规划了该信息中心的业务定位、服务模式、服务标准、外包资源的获取-外包体系的建立、IT组织结构的调整等方面进行了全方位的咨询。根据上海跃顺的IT治理架构,IT治理方案由以下几部分构成:
1)【现状分析】对IT治理的现状、对IT治理需求进行了描述,并给出未来定位、改进目标、主要思路和策略等方面的建议;
2)【IT服务管理体系】参照ITIL/ITSM,对IT治理未来的IT服务管理框架和各领域主要过程要求给出系统规划;
3)【IT组织规划】对IT机构未来的组织建设、所需的主要人员及其技能、数量进行了规划;
4)【IT管理模式】对未来IT运营中采用的管理模式进行了规划;
5)【支撑工具】对当前IT运营支撑工具情况进行了描述,并提出IT运营支撑工具的相关建议;
6)【实施建议】对IT治理机制建设和逐步完善的工作提出具体的实施建议。

8、项目管理案例

  上海启明软件公司是上海市知名的软件企业,并通过了CMM3级认证。上海跃顺针对上海启明软件公司的实际需求,提供了具有软件企业特色的企业内训服务。
培训主题包括:
第一部分: 项目管理概述
a、项目管理的基本概念
   1)什么是项目、什么是项目管理?
   2)项目管理的涉及的知识领域
   3)项目管理的价值与发展历程
   4)当今世界项目管理的发展动态和趋势
b、项目管理的理念
   1)项目的本质特点
   2)项目管理的思维方法
   3)项目管理核心的理念
c、软件项目管理的特点
   1)软件项目特征
   2)软件项目管理的关注点
   3)软件项目管理的难点
   4)软件项目管理能够解决的问题
第二部分:项目范围与整体管理
a、项目范围的确定
   1)软件范围管理过程
   2)软件项目范围定义中的W5HH原则
   3)项目分解方法 PBS 和WBS
   4)软件需求跟踪及工具
b、项目整体管理
   1)项目计划的内容、作用
   2)制定计划的角色、职责
   3)项目计划制定的过程、方法
   4)软件估算及其方法
c、软件项目的范围与整体管理
   1)软件整体管理的流程和关注点
   2)软件过程的定义、计划的合成
   3)利用软件过程财富策划项目
   4)管理与协调项目干系人的介入
   5)运用综合计划管理项目
第三部分: 软件项目的风险管理
a、软件项目风险管理的基本概念
   1)风险类型、风险特点
   2)风险管理过程、RMMM计划
   3)风险识别技术
   4)风险分析:定性分析、定量分析
b、风险应对策略
   1)积极的风险应对策略
   2)消极的风险应对策略
c、通过项目监控执行风险管理
d、软件项目需求(变更)管理与风险控制
e、识别项目干系人与风险管理
f、质量与风险
   1)软件质量的验证与确认
   2)如何接受你的上游产品?
第四部分:高效地管理项目
a、项目经理的职责与技能
   1)项目经理的职责
   2)项目经理应具备的能力
b、有效的项目会议:
   1)项目会议的流程与控制
   2)如何召开项目启动会议
   3)如何召开项目评审会议
c、建立有效的沟通
   1)建立高效的沟通渠道
   2)与客户的沟通、如何对你的客户说“NO!”
d、管理好项目的财富——配置管理
e、成功的项目收尾
   1)项目收尾中必不可少的工作
   2)项目收尾中应当注意的事项
   3)组织过程资产的积累
   4)管理项目的依赖关系
   5)项目成功的标准是什么?
f、课程总结

9、企业战略咨询案例

  某电力企业战略咨询案例:
  该企业是家热电联产发电企业,是所在城市工业主要供电源,也是居民用电、供热的主要来源。随着国家电力行业改革,采取“厂网分开、竞价上网”,打破了原来电力系统的垄断状态,在发电端形成了市场竞争,而原料的紧张和不断涨价,发电成本大幅提高…… 该企业面临着新的发展课题。
1)问题诊断
  在企业战略规划的过程中,上海跃顺经过大量的访谈和问卷调查,对客户业务结构、市场环境、国内及地区经济发展趋势进行了全面而深入的研究,诊断出该企业存在的以下突出问题:
  外部经营环境的重大变化,需要企业业务战略的重新定位;
  管理模式转变。要由原有粗放型管理转变为精细化管理;
  各项业务发展方向不清晰,需要重新规划和调整业务结构,形成内部协同、互补的整体优势。
  组织结构需要与新的业务定位相配合,并促进企业转型、绩效考核,以及经济效益的提升。
2)解决方案
  通过对企业内、外部环境分析,明确了该企业的战略发展方向,并在此基础上制定相应的业务策略和职能策略。具体的解决方案包括:
  企业战略梳理
  组织结构规划
  母子管控规划
  流程制度规划
  人力资源规划

 

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